NEWSLETTER 01/2007
Herzlich willkommen …
… im Jahr 2007 und auch: im Jahr des Schweins!
Das letztere beginnt in China mit dem Neujahrsfest am 21. Februar.
Möge auch das chinesische Schwein Ihnen ganz europäisch Glück bringen.
Was bringt Ihnen außerdem unser Newsletter in den nächsten Monaten? Wie stets, einen Beitrag zu mehr
Bewusstheit im Management. Der rote Faden ist in 2007 das Thema „Veränderung mit der Wirklichkeit“.
Soll heißen: Es geht uns nicht um „Change auf Gedeih und Verderb“,
sondern um achtsame und gerade deswegen unternehmerisch erfolgreiche Prozesse, die die Menschen im
und außerhalb des Unternehmens mitnehmen. Wie das gut gehen kann? Das wollen wir zeigen, unterstützen,
begleiten - in Interview, Coaching-Instrument und aus postheroischer Sicht.
Den Anfang macht ein Gespräch mit Thomas Treß vom BVB Dortmund, der sich in aller Nüchternheit
vom Wirtschaftsprüfer zum Geschäftsführer einer echten Ruhrgebietsinstitution veränderte,
ohne jede „Vorerkrankung“ an Fußballfieber. Wenn Ihnen 2007 mehr bringen soll als nur „Schwein“,
dann könnten Sie sich vielleicht auf Ihre Idee einer „idealen Arbeit“ stürzen.
Was ist es, das Sie davon abhält? Eine ganz andere Perspektive dann im Text zum postheroischen Management:
Hier wird diskutiert, warum es sich auf jeden Fall lohnt, unternehmerisch verstärkt auf Chancen zu
schauen und (natürlich) auf Menschen.
Chancen, Ziele, Wünsche – möge Ihnen in den nächsten 12 Monaten all das begegnen, was Ihr Leben gelassen,
lebendig und erfüllt macht. Unseren Teil möchten wir dazu gern beitragen.
Ihre
Brigitte Witzer
Menschen im Interview.
Interview mit Thomas Tress
Thomas Treß, Jahrgang 1966, ist seit einem Jahr kaufmännischer Geschäftsführer von Borussia Dortmund.
Bis dahin spielte Fußball in seinem Leben keine Rolle; beruflich war er Partner einer großen
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Düsseldorf. Heute zeichnet er gemeinsam mit Hans-Joachim Watzke,
Vorsitzender der Geschäftsführung des BVB, verantwortlich sowohl für das BVB-Sanierungskonzept als auch für
die konsequente Umsetzung dieser Sanierung. Thomas Treß lebt in Köln.
evolutionen: Sie als Nicht-Fußball-Fan sind kaufmännischer Geschäftsführer beim BVB. Wie sind Sie dazu gekommen?
Thomas Treß: Wie die Jungfrau zum Kinde. Anfang Dezember 2004 bekam ich als Partner der
Düsseldorfer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft RölfsPartner ein neues Projekt – den BVB. Der
wollte den damals beabsichtigten Stadion-Rückkauf mit Hilfe einer westdeutschen Großbank in Höhe von
€ 100 Mio. finanzieren und hatte von der Bank die Auflage bekommen,
das diesbezüglich vorgelegte Konsolidierungskonzept durch ein Wirtschaftsprüfer-Gutachten
hinsichtlich Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit überprüfen zu lassen.
Deadline war der 23.12.04, zeitlich war es also sehr eng. Schnell war allerdings auch klar,
dass dieses Konzept nicht trägt. Die damalige Geschäftsführung des BVB beauftragte uns deshalb,
ein tragfähiges Sanierungskonzept zu entwickeln. Das Projekt ging also weiter. Schlusspunkt des
Projekts war die Zustimmung der Stadionfondszeichner Mitte März 2005.
Im Anschluss dessen wurde ich von Herrn Watzke gebeten, die Umsetzung der Sanierung im Finanzbereich beratend
zu begleiten. Im Lauf der darauf folgenden Monate stellte sich immer mehr heraus, dass eine
Umsetzungsbegleitung in rein beratender Funktion, also ohne Geschäftsführungsverantwortung,
auf Dauer nicht tragbar erschien, zumal dadurch auch die Belastung von Herrn Watzke, der nunmehr
allein verantwortlich zeichnete, ein unzumutbares Maß annahm.
Vor diesem Hintergrund sind Dr. Rauball, Präsident des BVB, und Hans-Joachim
Watzke mit dem Angebot an mich herangetreten, die Position des zweiten Geschäftsführers
zu bekleiden. Die Antwort kennen Sie!
Wieso geben Sie eine Partnerschaft bei einem Wirtschaftsprüfer auf für einen zwar börsennotierten Fußballverein –
aber, nun ja?!? Das hört sich postheroisch an. Ist es das auch?
Wenn postheroisch heißt, sich von einer guten Kombination aus eigenem Wunsch und klarem Verstand
leiten zu lassen, dann war es das. Jedenfalls sind die Gründe für den Wechsel ausgesprochen vielschichtig.
Einerseits gab es eine offenkundig immer noch sehr angespannte Lage beim BVB. Der Kollaps war zwar durch
die Zustimmung zum Sanierungskonzept verhindert worden, aber noch kein Euro Schulden getilgt und nichts
zwingend langfristig gesichert. Der Cash-flow reichte nicht für Neuinvestitionen, die zur mittelfristigen
Steigerung des sportlichen Erfolges notwendig waren. Und es bestand das nicht geringe Risiko, dass ohne Steigerung
des sportlichen Erfolges die Einnahmen sich mittelfristig stark rücklaufig entwickeln könnten. Es drohte also
mittelfristig eine Abwärtsspirale.
Andererseits reizte mich die Aufgabe. Ich war einige Jahre Generalbevollmächtigter und Partner
einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und insgesamt 13 Jahre im Beraterleben. Ich hatte es auch ein bisschen satt.
Ich hatte ernsthaft Lust, mich auf den Sitz des Copiloten beim BVB zu setzen – denn da
sitzt man als Finanzer – und die Verantwortung für die Umsetzung meiner Ideen selbst zu übernehmen.
Mich reizte das Wagnis. War die Situation zu meistern? Die Frage bewegte mich. Und anders als früher
fand diese Arbeit nicht im Verborgenen statt, sondern es gab ein starkes öffentliches Interesse. Es wäre vorbei
mit der 2. Reihe und mit der eher anonymen Beratungsarbeit.
Bekanntlich habe ich mich für den BVB entschieden. Mit dem erklärten Ziel, gemeinsam mit Herrn Watzke,
die Kapitalseite neu zu strukturieren und, damit einhergehend, die völlig überteuerte Fondsfinanzierung
des Stadions abzulösen. Am 1.1.2006 habe ich als Geschäftsführer angefangen und kann heute sagen,
dass meine Konzepte aufgegangen sind.
Wieso bleiben Sie im Hintergrund, trotz Ihres für den Verein entscheidenden Einsatzes?
In den Medien sind Sie nicht wahrnehmbar.
Die Aufgaben sind so gut verteilt, wie ich finde. Hans-Joachim Watzke als Vorsitzender der
Geschäftsführung kümmert sich primär um das Thema Sport, um Sponsoring, um alles, was mit dem
Außenauftritt und auch mit der Politik zu tun hat. Ich bin für Organisation, Finanzen und unter
anderem für Merchandising zuständig.
Hans-JoachimWatzke sitzt im Driver Seat und steht für Fans, Spieler und Dortmund – also Menschen,
Politiker, das Umfeld, das den BVB trägt. Der BVB ist ja nicht einfach ein Sportverein, sondern für die
Leute ein Zuhause, ist wie Familie, ein Teil von sich selbst.
Ich bin eher rational und sehr nüchtern unterwegs, spanne dann den Bogen zum Kapitalmarkt und gehe auf
die Investoren zu, die primär Rediteziele verfolgen. Meine Themen sind nehmen Umsatzsteigerungen vor allem
Kostenmanagement, Cash-Flow, etc. Finanzthemen eben.
Hans-Joachim Watzke hat den absoluten Willen, den BVB nach vorne zu bringen. Ich wolltemit der gleichen
Absolutheit die Sanierung auf der Finanzseite nach vorne bringen, aber eben im Hintergrund.Ich bin nicht
der Charismatiker, der in der Medienwelt für die Fans sichtbar ist. Das passt weder zu meiner Persönlichkeit
noch zur Position des Finanzgeschäftsführers.
Außerdem lieben die Menschen den BVB als Fußballclub und nicht als börsennotiertes Unternehmen.
Was heißt das für Ihr Lebensmodell, für Ihre Zukunftsideen, also für Ihr Leben?
Zunächst einmal heißt das für hier und heute: Ich habe eine Arbeit, die mir richtig Spaß macht.
Es gibt 1000 neue Aufgaben, vom Bauprojekt über den Online-Shop bis zur Ablauforganisation.
Und überall sind echte Ergebnisse zu sehen: Die Dinge entwickeln sich, beim BVB und bei den Menschen,
für die er wichtig ist.
Wenn ich auf mein Leben als Berater schaue, dann bin ich heute froh über den Wechsel.
Als Wirtschaftsprüfer geht es von einem Job zum nächsten und meist auch von einem Hotel
zum nächsten. Manchmal gestaltet man etwas mit, manchmal nicht. Oft wiederholt man im Folgejahr
die Vorschläge vom Vorjahr.
Heute ist das etwas anders. Ich mache Konzepte, sorge für die Umsetzung und trage auch und ganz direkt
die Konsequenzen. Das eigene Tun hat Wirkung. Ich lerne ständig dazu.
Das einzige, was manchmal schwierig ist: den Menschen Thomas Treß zu zeigen. Aber auch das kommt.
Danke für das Gespräch!
Mit Thomas Treß sprach Brigitte Witzer.
Instrumente des Coachings.
Verschwörung mit Verbündeten - die ideale Arbeit
Chuck Spezzano hat in seiner „Psychology of Vision“ einige sehr effiziente Werkzeuge entwickelt, mit denen
wir Hintergründe schwieriger Situationen erhellen können. Eines davon haben wir abgewandelt und daraus folgende
Unterlage zur Selbstreflexion gemacht. Es heißt hier „die geheime Verschwörung“.
Die generelle Idee dahinter lautet: Das, was wir haben, ist genau das, was wir wollen –
wenn auch vielleicht nicht auf der bewussten oder rationalen Ebene. Wenn Sie das nicht weiterbringt,
dann helfen möglicherweise „die Verbündeten“ dieser Verschwörung: Es gilt dann herauszufinden,
dass die Situation Vorteile bietet, uns schützt oder wir aufgrund innerer Loyalität an sie gebunden sind.
Was genau dahinter steckt, können nur Sie selbst wissen.
„Die geheime Verschwörung“
Schritt 1: Stellen Sie sich vor, dass Sie gar nicht die ideale Arbeit wollen. Auch wenn es gilt,
inneren Widerstand zu überwinden, versuchen Sie es einmal. --- Haben Sie eine erste Vorstellung?
Dann weiter zu Schritt 2.
Schritt 2: Schreiben Sie alle Gründe auf, die Ihnen einfallen:
Ich will jetzt nicht die ideale Arbeit, weil ....
Schritt 3: Stellen Sie sich vor, das ist der Plan Ihres Unterbewusstseins.
Schritt 4: Überlegen Sie sich angesichts dieser neuen Informationen, was Sie wirklich wollen, und entscheiden Sie sich dafür.
Was ich wirklich will, ist ...
„Die Verbündeten“
Folgende zehn Fragen helfen Ihnen, Verantwortung für das, was jetzt in Ihrem Leben ist, zu übernehmen und die
Dinge zu akzeptieren, so wie sie sind. Auf diese Weise entdecken Sie peu a peu die verborgenen Vorteile, die Sie (heimlich)
aus Situationen ziehen - Vorteile, die Ihr Verstandesbewusstsein nicht haben möchte und deshalb leugnet.
Sie können diese Fragen für alle Lebensbereiche nutzen, aber heute sollen sie Ihnen helfen, den Lebensbereich "ideale Arbeit" zu erforschen.
-
Was kann ich tun, weil ich nicht die ideale Arbeit habe?
-
Was brauche ich nicht zu tun, weil ich nicht die ideale Arbeit habe?
-
Welche Absicht verfolge ich damit, dass ich nicht die ideale Arbeit habe?
-
Inwiefern macht mich dies zu etwas Besonderem?
-
Wovor habe ich Angst?
-
Welches Opfer befürchte ich bringen zu müssen?
-
Welche Schuld trage ich damit ab?
-
Warum habe ich nicht das Gefühl, dass ich die ideale Arbeit verdiene?
-
Wem gegenüber würde ich untreu werden, wenn ich die ideale Arbeit hätte?
-
An wem räche ich mich dadurch, dass ich in Arbeitsdingen nicht glücklich bin?
Priorität haben die Fragen, die Ihnen am wichtigsten erscheinen.
„Anerkennen, was ist“
Die Antwort auf jede einzelne dieser Fragen kann Sie, je nach Inhalt, von Ihrem ursprünglichen Ziel abhalten:
von der idealen Arbeit, die Sie glücklich macht und Sie erfüllt. Wenn Sie akzeptieren, was Sie von Ihrem Erfolg
abhält, dann können Sie einen nächsten Schritt tun und die Situation verändern. Schauen Sie hin und nicht weg!
Dann können Sie über den nächsten Schritt nachdenken:
Bleiben Sie bei Ihrer Vorstellung von der idealen Arbeit? Wenn ja, was bedeutet das dann – nach Auflösung der
„Verschwörung“? Oder folgen Sie Ihren „Verbündeten“, vielleicht noch für eine kurze Zeit - und schauen dann noch
einmal auf Ihre Vorstellung der idealen Arbeit?
Postheroische Manager und Veränderungsmanagement.
Konzentration auf Chancen und auf Menschen1
Schon Peter Drucker hat postuliert, dass es für Unternehmer und Top-Manager nötig sei, sich mehr auf Chancen
als auf Risiken zu konzentrieren. Warum? Weil die Orientierung auf Chancen dem Zweck dient, das Unternehmen
vorwärts zu bringen, während die Ausrichtung auf Risiken bedeutet, Schaden vom Unternehmen abzuwenden. Letzteres,
das sehen wir unschwer ein, führt nicht zur Realisierung des unternehmerischen Ziels, auch wenn es notwendig ist.
Nach meiner Erfahrung führt die konsequente Orientierung auf Chancen automatisch zu einer hochkommunikativen
Aufgabe des postheroischen Managers. Oft genug ist nämlich die Chance für alle anderen noch ganz unsichtbar,
versteckt in einen Konflikt oder in ein Scheitern, während der Manager den Konflikt schon nicht mehr wahrnimmt,
weil er schneller als alle anderen die neuen Möglichkeiten darin erkennt und schon mit ihnen gedanklich umgeht.
Die Fähigkeit, Wirklichkeit neu und unternehmerisch adäquat zu konstruieren, sie also umzudeuten, ist eine seiner
zentralen Fähigkeiten. Das achtzehnte Kamel, Sie erinnern sich?
2
Diese Konstruktion von immer neuen Wirklichkeiten gehört fast schon zur Routine in vielen Unternehmen,
die mit Veränderungen und Change Management konfrontiert sind. Den alten Typus Manager erkennen Sie daran,
dass er sich von der Situation nicht beirren lässt und vor einer nötigen Veränderung noch lange darauf beharrt,
die Situation müsse sich ändern
Wir wissen alle mittlerweile sehr genau: Situationen ändern sich oder ändern sich nicht, wir können an dieser
Stelle oft wenig Einfluss nehmen. Deshalb haben Unternehmen und unternehmerisch handelnde Menschen nur eine
Chance: sich selbst zu ändern. Sich ändern heißt hier, ihren Fokus ändern, ihre Einstellung, ihre Haltung zu einer
bestimmten Sache.
Bereitschaft zur Veränderung ist also die Voraussetzung zur konstruktiven Auflösung starrer Situationen.
Ein postheroischer Manager wird sicherstellen, dass die Zahl seiner Handlungsmöglichkeiten zunimmt oder
zumindest groß bleibt und bewegt sich entsprechend. Ein heroischer Manager an gleicher Stelle wird versuchen,
seine Ideen, seinen Kopf durchzusetzen. Lieber wird er scheitern, als von seinem Weg abzuweichen. Ihm liegt nicht
an Möglichkeiten, sondern an seiner Vorstellung, wie die Wirklichkeit zu sein hat.
Fragen zur Reflexion:
-
Wo im meinem Umfeld tun sich andere schwer mit Veränderungen?
-
Was genau fällt Ihnen schwer?
-
Wo tue ich mich schwer mit Wechsel in meinem eigenen Leben?
-
Was genau ist es, was es schwer macht?
-
Wo bin ich eher beim dritten Schritt als beim nächsten Schritt der Veränderung?
-
Was bewirkt das?
1 Angelehnt an: Brigitte Witzer, Die Zeit der Helden ist vorbei. Kapitel 2: Führungskunst. Redline-Wirtschaft, 2005.
2 Die Geschichte vom 18. Kamel. In: ebenda, S. 40.
Impressum
evolutionen
Büro für postheroisches Management GmbH
Adenauerallee 132a,
53113 Bonn
Handelsregister Bonn, HRB 13365
Tel.: +49 (0) 228 – 4 54 91 97
Fax: +49 (0) 228 – 6 29 63 15
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