NEWSLETTER 04/2007
Wo die Angst ist…
…da ist der Weg. Dieser Satz bewegt mich im Moment; ich erlebe seine wohltuende Wirkung auf den verschiedensten Handlungsebenen. Sie kennen das Phänomen sicher auch: Hat man sich erstmal darauf eingelassen, scheint so ein akzeptiertes Thema eine Art Selbstläufer zu werden. Georg Christoph Lichtenberg nannte das „instinktiven Magnetismus“ - eines von vielen treffenden Bildern des Physikers und Philosophen.
Manche Begriffe müssen ganz offenbar erfunden werden, und sei es nur als Übergangslösung. Das gilt für das „postheroische Management“, aber ebenso für „X-Organisationen“. Was darunter zu verstehen ist, lesen Sie im Interview mit Dirk Baecker. Und natürlich erfahren Sie auch etwas über seine Haltung zu Veränderungen. Wie alles, was von ihm kommt: fein zu lesen!
Deutlich trockener dagegen scheint da der zweite Newsletter-Artikel zum Thema „Feedback“. Feedback bietet die Möglichkeit für einen respektvollen, echten Austausch und für Entwicklung im Unternehmen. Es wird aber oft als Bezeichnung für allerlei Arten verletzender oder unangenehmer Gespräche benutzt. Deshalb hier eine Handreichung für alle, bei denen das letzte Führungstraining schon länger her ist. Mein Wunsch: Nur keine Angst vor Veränderungen im Managementstil, Ihre Mitarbeiter werden es zu schätzen wissen! Und Ihr Unternehmen sowieso.
Damit genug des Fließtextes. Unter der Überschrift des postheroischen Managements erwartet Sie „nur“ eine Tabelle. Die hat es in sich, finde ich. Wo liegt der Unterschied im Führungsverständnis zwischen alter und neuer Managergeneration? Und wo finden Sie sich darin wieder? Viel Vergnügen beim Check!
Ich wünsche Ihnen und uns allen einen wunderbaren Sommer. Lassen Sie uns „die Zeit urbar machen“1, wie Herr Lichtenberg vielleicht vorschlagen würde.
Ihre
Brigitte Witzer
1 Georg Christoph Lichtenberg: Sudelbücher, C 245.
Menschen: Interview mit Professor Dr. Dirk Baecker, Uni Witten-Herdecke.
Veränderungen, Spannung
und X-Organisationen.
Dirk Baecker, Jahrgang 1956, arbeitet derzeit als Soziologie-Professor an der Universität Witten-Herdecke, ab September 2007 wird er an der Zeppelin-Universität Friedrichshafen lehren und forschen. Ein Schwerpunkt seines Tuns in den letzten Jahren: Beobachtung von und Nachdenken über Unternehmen, Management, Wirtschaft. Seit Dirk Baecker und Brigitte Witzer 1992 gemeinsam auf einem Podium über Managementerfolg diskutierten, stehen sie in einem ebenso herzlichen wie konstruktiven Austausch.
evolutionen: Ein Artikel in Deinem Buch „Postheroisches Management“ heißt „Warten auf die Revolution“. Was hat es mit der Veränderungsfähigkeit von Unternehmen auf sich?
Dirk Baecker: Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, sich in evolutionsfähige Organisationen zu transformieren. So weit sind sie ja vielfach noch nicht. Die meisten Unternehmen leben von der Entdeckung einer Marktlücke, schaffen vielleicht ein, zwei turnarounds, wenn sich diese Marktlücke verschließt, und verabschieden sich dann aus dem Markt. Das Unternehmen durchschnittlich nur etwa 30 Jahre alt werden, also gerade mal halb so alt wie der so fragile Mensch, kann man gar nicht oft genug wiederholen. Und den Test auf die Evolutionsfähigkeit kann man ganz einfach machen: Wenn es ein Unternehmen schafft, seine Kommunikationsstrukturen auf die Möglichkeit der offenen Kommunikation eines Neins umzustellen - Nein zu einem Produkt, Nein zu einem Projekt, Nein zu einem Preis -, ohne dieses Nein immer wieder dem Markt überlassen zu müssen, dann verfügt es über einen internen Variationsmechanismus, an dem alle weitere Evolution anknüpfen kann. Denn ein Nein kann nur formuliert werden, wo es auch eine Selektionsebene gibt, auf der über die Art des Umgangs mit dem Nein entschieden wird. Und diese Art des Umgangs kann es nur geben, wenn auch die dritte und letzte Ebene der Evolution existiert, nämlich die Möglichkeit einer Entscheidung darüber, wie die positiv oder negativ selegierten Variationen in das System der Organisation eingepasst werden. Karl E. Weick war sehr optimistisch, als er bereits 1969 in der ersten Auflage seines Buches "Der Prozess der Organisation" von der Evolution von Organisationen sprach. Viele Unternehmen entdecken diese Möglichkeit durchaus schmerzhaft erst jetzt; und dies interessanterweise, indem sie mit der dritten Ebene, der so genannten Retentions- oder Restabilisierungsebene anfangen, die vielfach unter dem schönen Namen des „change management“ läuft.
Wie ist Dein Blick auf die Veränderungsfreude von Managern und Unternehmern? Unterscheiden sich die beiden Gruppen?
Der Unternehmer will eine Veränderung, und die sofort. Der Manager will viele kleine Veränderungen, und die genau dann, wenn er sie für seine reportings braucht. Der Unternehmer pusht in die Innovation und stellt dann um auf Routine. Der Manager verlässt sich auf die Routine und sorgt für eine allenfalls punktuelle Innovation, und dies auch nur dann, wenn er wirklich alle Folgekonsequenzen zu überblicken glaubt.
Was bedeutet Veränderung für Dich persönlich?
Ich mag Veränderungen gar nicht. Ich bin genug damit beschäftigt, die Ideen auszubuchstabieren, die sich im Verlauf meiner Arbeit ergeben. Ich fühle mich am wohlsten, wenn sich in meinem Umfeld und bei mir gerade mal jene kleinen Veränderungen ergeben, die das Zeichen von Lebendigkeit sind. Alles andere macht mich nervös.
Ein Fokus der letzten Jahre waren und sind neue Unternehmen, die X-Organisationen. Wie kam es dazu und was heißt das?
X-Organisationen sind Organisationen, von denen niemand genau weiß, wie sie funktionieren, auf die sich aber dennoch oder gerade deswegen alle verlassen. Alles läuft nach dem Muster: "Sag' mir, dass du deine Organisation wirklich im Griff hast, und ich suche mir einen neuen Partner!" Das X steht für die Selbstorganisation der Organisation, das heißt für ihre Fähigkeit zu überraschen, Eigensinn an den Tag zu legen und auf diese Art und Weise das Material, den Stoff zu liefern, aus dem die nächsten Entscheidungen gewonnen werden können. Wir haben am Management Zentrum Witten für unsere erste Berliner Biennale für Management und Beratung im System im Jahr 2005 und jetzt auch für die zweite Biennale im November 2007 den Akzent auf das X gelegt, weil wir damit darauf aufmerksam machen wollen, dass Organisationen keine trivialen Maschinen sind, sondern soziale Systeme.
X-Organisationen in diesem Jahr hat das Thema „Organisation braucht Spannung“. Ohne die Veranstaltung vorwegzunehmen: Hat sie davon nicht gerade genug?
Es gibt zu viele Managementideen, die auf die Einheit der Organisation hinauslaufen und ihr damit die Spannung nehmen zu können behaupten. Und im Gegenzug dazu gibt es zu viele Managementpraktiken, die eine Spannung in die Organisation hineinbringen, ohne sich daraufhin zu beobachten, wann diese Spannung nötig und sinnvoll ist und wann nicht und wie diese Spannung zu dosieren ist. Jede Zielsetzung eröffnet eine Spannung zwischen dem jetzt noch nicht erreichten und demnächst zu erreichenden Ziel. Jede Differenz zwischen Soll und Ist eröffnet eine Spannung, die so oder so zu bewältigen ist. Jede Kosten/Nutzen-Differenz versetzt die Organisation in eine Spannung, die von verschiedenen Akteuren auf verschiedene Art und Weise bewältigt wird. Kluges Management zeichnet sich durch die Kunst aus, diese Spannungen dosieren zu können. Wir haben auf dem Kongress nur vor, diesem klugen Management auch zu einer Formulierung seiner Grundidee zu verhelfen. Das ist ja einer unserer Ausgangspunkte am Management Zentrum Witten: Wir glauben, dass die Ideologien des Managements zu trivial sind, um dessen Praktiken sei es informieren, sei es reflektieren zu können. Diese Differenz produziert zu viele Missverständnisse, die sich unsere Gesellschaft allmählich nicht mehr leisten kann. Organisationen sind Systeme in Spannung, im Ungleichgewicht, in einem dynamischen drive - und es fragt sich, wie man sich das zunutze machen kann, ohne dass immer nur die einen darunter zu leiden haben und die anderen davon profitieren.
Herzlichen Dank!
Mit Dirk Baecker sprach Brigitte Witzer.
Feedback.
Eine Handreichung für mehr oder minder eilige Manager, die ihre Mitarbeiter schätzen.
Jeder kennt und viele benutzen den Begriff „Feedback“; oft genug wird dieses spezifische Instrument der Führung amerikanisiert verstanden als beliebige "Rückmeldung" und sogar grob verwechselt mit einem "Kritikgespräch", das auf einen Dissenz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hinweist. Feedback ist weder Kritik noch simple Rückmeldung, sondern wohldefiniert und sehr zielgerichtet. Es ist ein Instrument der
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Orientierung.
Ich muss nicht mehr Vermutungen anstellen oder Phantasien entwickeln, wie meine Vorschläge oder meine Haltung ankommen. Dieser Aufwand wird weitgehend überflüssig.
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Regulierung.
Ich kann feststellen, ob beabsichtigte und erreichte Wirkung deckungsgleich sind. Damit ergibt sich eine sehr schnelle Möglichkeit zur Korrektur.
Für alle, die sich auf Feedback als taugliches Mittel für eine lernende Organisation, für eine kollegial offene Atmosphäre und für veränderungsförderliche Hypothesenbildung besinnen, seien hier die nötigen Hinweise zum Auffrischen gegeben. In folgenden Portionen:
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Teil 1
Feedback ganz konkret: Eine Gebrauchsanweisung für Führungskräfte
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Teil 2
Der Hintergrund: Das Johari-Fenster und „der Bereich des freien Handelns“
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Teil 3
Die Meeting-Hilfe: Das strukturierte Feedback für die Team-Reflexion
Teil 1:
Feedback, eine Gebrauchsanweisung
Das Procedere
Vor allem anderen ist zu sagen: Voraussetzung für ein Feedback, eine annahmegerechte Rückmeldung, ist ein gewisses Vertrauen zwischen den Personen, die miteinander kommunizieren. Ohne Vertrauen kein Feedback! Ist dieses vorhanden, können Sie mit Ihrem Gegenüber ein Feedback verabreden. Gegeben wird es wie folgt:
1. deskriptiv einsteigen:
Ich beschreibe exakt, was ich beobachtet habe. „Ich sehe, dass alle während des Meetings die Handys checken und ihre Emails lesen.“
2. subjektiv weiterführen:
Ich teile mit, was ich dabei empfinde: „Ich habe das Gefühl, dass die Energie der Teilnehmer ständig auf andere Dinge gerichtet ist als auf unser Thema.“
3. deskriptiv einsteigen:
Ich drücke aus, wie ich diese Beobachtung bewerte: „Ich habe selbst viel Aufwand in meinen Agendapunkt investiert und erlebe die Atmosphäre hier als wenig wertschätzend und eher respektlos.“
Je konkreter, desto besser. „Ich sehe das so und so“ ist sowohl konkret als auch wertschätzend. Das Wetter kann regnerisch sein, aber ob das ein Mangel oder ein Vorzug ist, liegt an der Person, die das Wetter beurteilt.
Die Spielregeln
Zusammengefasst lauten sie: zeitnah, freiwillig, erbeten, Verständnisfragen möglich.
Zeitliche Nähe hilft dem anderen, die von mir geschilderte Situation noch gut zu erinnern und überhaupt Stellung beziehen zu können. Museales Feedback ist sinnlos: „Letztes Jahr hast Du zu mir das und das gesagt, und das war falsch.“ Was kann jemand mit dieser Botschaft noch machen? Ein Lernen aus der Situation von damals ist kaum noch möglich.
Feedback wird von jemandem
erbeten und von diesem gar nicht oder
freiwillig gegeben: Es gibt keine Verpflichtung zu Feedback, es kann aber auch nicht aufgezwungen werden. Viele Führungskräfte laden zum Feedback-Gespräch ein, meinen damit aber ein Kritikgespräch, in dem der Mitarbeiter kritisiert wird. Achtung, hier schleicht sich schnell die typische Tendenz zur Verharmlosung ein. Ein Feedbackgespräch kann man ablehnen, ein Kritikgespräch nicht! Wenn ein Mitarbeiter kein Feedback möchte, dann kann die Führungskraft keines geben. Wenn ein Mitarbeiter kein Feedback geben möchte, dann erhält die Führungskraft keines.
Das ist wichtig, wenn Sie Feedback erbitten und auch bekommen
Nach dem Feedback wird keinesfalls diskutiert. Verständnisfragen dürfen Sie Ihrem Feedbackgeber stellen, aber bitte nicht auf diesem Wege heimlich nachkarten! Feedback annehmen erfordert Haltung, manchmal Courage (sich auch schwierige Dinge anzuhören) und etwas recht unpopuläres: ein Quäntchen Demut (nicht in die Rechtfertigung gehen! Sich nicht aufregen!).
Das Feedback selbst wird nur angenommen, optimal mit einem „Danke“ oder „O.K.“. Das Wort „gut“ könnte als Wertung verstanden werden, ein Nicken ist manchmal zu wenig. Schaffen Sie hierfür am besten selbst eine Kultur. Die Erkenntnisse aus dem Feedback können Sie in einem dafür tauglichen Rahmen mitteilen, wenn sinnvoll - mit einem gewissen zeitlichen Abstand und etwas innerer Distanz.
Das ist wichtig, wenn Sie Feedback geben
Der Mitarbeiter, der Sie um Feedback bittet, möchte wissen, was Sie an ihm schätzen, sehen, erleben, schwierig finden. Er bittet damit keinesfalls zugleich um einen Ratschlag, sondern um Ihre Sicht auf die Dinge. Damit das gemeinsame Gespräch hilfreich und zielführend ist, seien Sie so konkret wie möglich, beziehen Sie sich auf zeitnahe Erlebnisse, seien Sie wertschätzend.
In jedem Fall hinderlich sind jede Art von Killerphrasen oder K.o.-Kriterien („Frauen können das nicht“), außerdem das Unterstellen unlauterer Motive sowie Rechtfertigungen und Rationalisierungen. Diese richten Energie auf das Problem, geben ihm mehr Gewicht. und sind letztlich nicht tauglich, Veränderungen zu erleichtern.
Insgesamt gilt: nur Verständnisfragen des anderen zulassen, die Auswertung oder den Erkenntnisgewinn Ihres Gegenübers können Sie dann in einer gemeinsamen Routine zu einem späteren Zeitpunkt besprechen. Alternative: Alle Beteiligten sind sehr erfahren im Umgang mit Feedback und können respektvoll miteinander umgehen. Wenn in einem solchen Falle mit Feedback eine Lösung für eine bestimmte Situation erreicht werden soll, helfen vorwärts gewandte Fragen: Was ist nötig, damit ...?
Zu guter letzt: Ratschläge sind bekanntlich auch Schläge - nämlich dann, wenn sie unverlangt ausgegeben werden. Sie gehören nicht in ein Feedback.
Teil 2
Johari-Fenster - der Hintergrund
Feedback hilft uns, den Bereich unseres freien Handelns zu vergrößern. Was das heißt, lässt sich sehr gut mit dem Johari-Fenster beschreiben, das Joe Luft und Harry Ingham (JoHarI) im Blick auf unsere Verhaltensbereiche entwickelt haben. Aus ihrer Sicht gibt es Verhalten, das ist
Wenn Sie im Feedback etwas von sich preisgeben, dann reduzieren Sie damit vielfach den Bereich B - andere erfahren etwas von Ihnen. Dazu müssen Sie Informationen über sich selbst preisgeben: Ihre Absichten, Ihre Erwartungen, Ihre Wünsche an andere.
Wenn Sie Feedback von anderen erhalten, dann verkleinern Sie möglicherweise den Bereich C. Sie erfahren etwas darüber, wie andere Sie wahrnehmen und finden vielleicht blinde Flecken in Ihrer eigenen Sicht der Dinge.
Umgekehrt bedeutet das, auch Anderen Feedback über beobachtetes und erlebtes Verhalten zu geben, so dass ihnen die Außenwirkung ihres Verhaltens bewusst wird.
Teil 3
Strukturiertes Meeting-Feedback
Ein Beispiel, beliebig nach Sachverhalten zu variieren:
Sie können dieses strukturierte Feedback in verschiedenen Formen verwenden.
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zur eigenen Reflexion, nach einem von Ihnen geleiteten Meeting
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als Unterlage, die Sie nach einer Sitzung austeilen und wieder einsammeln (mit oder ohne Namen versehen)
-
als Unterlage, die Sie über eine bestimmte Zeit hinweg nach jedem Meeting einer bestimmten Art verteilen und wieder einsammeln, so dass Sie am Ende des Zeitraums gezielt verändern können, was Ihren Zielen für das Meeting nicht zuträglich ist.
Führung aus postheroischer Sicht - eine Tabelle.
Was ist nötig (nicht nur) bei Veränderungen?
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Heroisch
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Postheroisch
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Definition Führung
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Disziplinierter Umgang mit sich und anderen, die untern einem stehen
Über Menschen im Unternehmen unpersönlich reden (als Zahlen, als Ganztagskräfte, als Ressourcen etc.)
Das Entscheidende ist Macht
Jede Erziehung hat Elemente von Führung
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Sich selbst führen können
Menschen im Unternehmen wie Menschen behandeln
Das entscheidende ist eine aktivierende Qualität
Führung muss keinerlei Elemente von Erziehung haben
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Führung als Idee: Leadership
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Macht über Menschen haben und ernst nehmen
Indirekte Machtausübung
Lob infantilisiert ein Unternehmen
(hierzu gibt es viele Bücher)
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Eigenverantwortlichkeit als erlebte Realität erkennen, um authentisch managen und führen zu können
Seine Talente und Fähigkeiten zum Wohl aller einsetzen
Andere unterstützen und ihre Potenziale freisetzen
Konstruktiver Umgang mit Emotionen
Kommunikation einsetzen, die wirklich berührt und andere bewegt
Dankbarkeit ausdrücken
Freude warm und herzlich mitteilen
Stabil selbstbewusst sein, heißt auch: Fehler zugeben können, ohne Macht zu verlieren
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Sieg und Niederlage
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Das Team war gut, evtl. wird das Team verwöhnt
In schlechten Zeiten: Potenz- und Überlegenheitsbeweise als Kompensation der Niederlage
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Das Team war gut - Feiern und Alltag (in dieser Reihenfolge); Realitätssinn
In schlechten Zeiten: schont das ohnehin geknickte Selbstbewusstsein seiner Leute, versucht sie für eine Analyse des Scheiterns und eine gemeinsame, bessere Problembewältigung zu gewinnen
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Selbstverständnis der Führungskraft
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Aktive Gestaltung oder reaktive:
Aktiv = tatkräftig, also die Entwicklung bewusst beeinflussend
Reaktiv = auf Anstoß von außen handelnd, aufgrund von Mängeln, Fehlern
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Weg des Wachstums in Beziehungen:
proaktive Gestaltung von Beziehungen
Proaktiv Beziehungen gestalten (initiativ aktiv werden), d.h. differenziertes und frühzeitiges Vorbereiten auf verschiedene Szenarien
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Vision
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„Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.“
Zahlen, Daten, Fakten
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Inspiration für eine positive Zukunft
Vertrauen in emotional aufgeladene Ziele
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Aufgaben der Führungskraft
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Planung, Konkurrenz
Motivation
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Abstimmungen
Verhindern, dass Mitarbeiter sich die falschen Aufgaben suchen
Sichern, dass die Bezahlung angemessen ist
Sich darüber hinaus in Schweigen hüllen
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Instrumente der Führung
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Manipulation
Orientierung an Prinzipien
Motivation
Konzepte von Schuld
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Die Alternative zu Manipulation: ist Führung
„Leistungsbereitschaft kann man nur behindern“ Sprenger
Klare Forderungen stellen
Prozessverantwortung (win-win)
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Ausstrahlung
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Macht, evtl. Kühle, Kälte
Staatsmännisch
Sachlich, nüchtern
Eindrucksvoll
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Unwiderstehlichkeit nimmt anderen die Angst, entschärft Abwehrhaltung
Wirkt mitreißend und lässt andere Machtkämpfe und Konkurrenzdenken aufgeben
Charme überwindet innere Widerstände und macht uns bereit, sich einzulassen
Magische Anziehungskraft
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Aufmerksamkeit
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Richtet sich darauf, zu analysieren, einzuordnen, zu verurteilen und ab- oder aufzuwerten
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Richtet sich darauf, was wir und andere brauchen und nicht bekommen
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Partnerschaft und Wettkampf
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Wettkampf
Zeitliche begrenzte Allianzen
Kampf-Flucht-Strategien
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Win win
Bereit sein, andere als gleichgestellt zu sehen
Auktionenmodell (Vickrey)
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Umgang mit Fehlern
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Ahnden
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Fehlerfreundliche Kultur entwickeln
Über Fehler hinwegsehen statt durch übertriebene Aufmerksamkeit zu verstärken
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Rolle
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Maske = Rolle, jemanden darstellen
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Eine Funktion ausfüllen
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Umgang mit Hierarchie
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Nach unten akzeptieren, nach oben: sprengen wollen
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Nach oben und unten akzeptieren, Augenhöhe
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Vertrauen
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Ergebnis eines konsequenten Controllings
Gehört ins Private
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Vertrauen als Konzept: akzeptiert die gegebene Situation + orientiert die eigenen Kräfte auf eine gute Wendung --- orientiert an Realität und basiert auf Verantwortung
Fokussiert die Aufmerksamkeit auf die Bereiche, die uns stärken
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Integrität
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Gehört ins Private
Temporär wichtig, in Zeiten von Krieg: außer Kraft
Nicht integer: Schwelgerei als Gegenpol zu Opferbereitschaft
Was schert mich mein Gerede von gestern?
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Ist unsere Individualität, die uns zu unbeirrbarem, wahrhaftigem Handeln veranlasst
Genießen, das richtige Maß
Verbindlichkeit
Äußere Konflikte werden erkannt als Spiegel der inneren Konflikte
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Wertschätzung
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Lob
Von oben
Augenhöhe vom Sockel
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Summe aus Verbindlichkeit + Integrität mir und anderen gegenüber
Treibstoff für Leute mit leeren Tanks
Schafft Verbundenheit und Gemeinsinn zwischen Menschen
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Deals
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Heimlichkeit (eine Hand wäscht die andere), vor allem in Organisationen mit hohem Wertanspruch
Lösungen auch „unter dem Tisch“
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Offenheit: Deals werden ausgesprochen und damit ent-dealt
Lösungen werden ausgehandelt
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Drama-Dreieck
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Retter und Verfolger
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Ausgestiegen
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Veränderungsmanagement
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Wir finden, die Situation müsse sich ändern
Führungskräfte handeln entweder verantwortungslos oder unverantwortlich, sind schnell überfordert
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Wir müssen uns ändern (Haltung, Perspektive, Bewegung etc.)
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Impressum
evolutionen
Büro für postheroisches Management GmbH
Adenauerallee 132a,
53113 Bonn
Handelsregister Bonn, HRB 13365
Tel.: +49 (0) 228 – 4 54 91 97
Fax: +49 (0) 228 – 6 29 63 15
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www.witzer.net
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