… ist ein wunderbares Wort, duftend nach Sommer und Strand! Und leicht fallen sollen mir ab sofort alle Dinge, die mir wirklich wichtig sind! Das schreibe ich aus der nagelneuen Souveränität meiner 50 Jahre heraus und, bei aller Dankbarkeit, mit einem freien Lachen.
Dieses Lachen zu erhalten, darum geht es für uns alle besonders nach
dem Urlaub: Was tun Sie und ich, um bei sich zu bleiben und gar nicht
erst in ein (wenn auch anspruchsvolles) Funktionieren hinein zu geraten?
Einmal haben wir dazu das Thema Leadership durch die postheroische Brille betrachtet. Hier geht es (tabellarisch) darum, wie sich in Unternehmen das menschenwürdige „Entwickeln“ befördern lässt. Zum anderen nähern wir uns einer Unbekannten: dem Gefühl per se. Das hält uns in der Realität und lebendig. Ein erster Überblick macht klug!
Schlußendlich: Haben Sie Lust, uns näher zu kommen? Dann zögern Sie nicht: Wir suchen Kolleginnen und Kollegen mit unserem Angebot der Neuen Akademie, einer Akkreditierung. Teilen Sie mit uns die Freude am Coaching, an Führungskräften und an den Unternehmen, die unser Land mehr oder weniger leichtfüßig auf Trab halten!
Ihre
Brigitte Witzer
Als Coach ist mein Erleben, dass unter EQ im Unternehmen hauptsächlich die sogenannten Soft Skills gefasst werden und damit vorrangig die kommunikative Kompetenz der Führungskraft. Wie steht es aber mit der Kompetenz, mit den eigenen Gefühlen umzugehen und klar zu kommen?
Rationalisierung, Kausalisierung und Versachlichung sind ebenso wie Flucht-
und Verleugnungs-
strategien nach meiner Erfahrung die probaten, heißt: erprobten
und geläufigen Mittel, um mit (unliebsamen) Gefühlen umzugehen.
Was fehlt? Aus meiner Sicht ist kaum eine Führungskraft in der Lage,
seine Gefühle zu benennen und zu orten. Kaum jemand ist mit ihnen
vertraut und weiß mehr oder weniger zuverlässig, wie er oder
sie damit erfolgreich umgehen kann.
Gefühle sind einerseits wichtig, andererseits aber können sie das bekannte „professionelle Auftreten“ verhindern, wenn sie erstmal zugelassen und dann womöglich nicht mehr beherrscht werden können. Letztere Sorge ist wenig sinnvoll: So viele Gefühle übermannen uns gar nicht, im Gegenteil. Viele davon können uns leiten – so wie etwa Wut eine ganz gute Orientierung sein kann, wenn es darum geht, für sich selbst einzutreten und einige Dinge mit dem Chef zu klären.
Was genau für Gefühle eigentlich vorkommen und um was es dabei geht, das ist oft erstaunlich unklar. Um diese Unklarheit auszuräumen, möchte ich Ihnen die folgende Tabelle von Victor Chu vorstellen. Ein wenig modifiziert: Ich habe das „Ziel“ des Gefühls in die letzte Spalte gestellt und vorher den „benötigten Halt“ genannt. Bei Victor Chu ist das genau umgekehrt. In allen anderen Punkten beziehe ich mich auf ihn und finde seine unaufgeregte und zutreffende Beschreibung für einen ersten Einstieg in den eigenen Gefühlshaushalt sehr hilfreich.
Gefühl | Ausdruck/Bewegung | Benötigter Halt | Ziel |
Angst | Angstschrei, Flucht oder Angriff, sich tot stellen, bis die Gefahr vorbei ist | Gehalten werden, Trost, Schutz, Beistand | Sicherheit, Vertrauen, Trost, Geborgenheit finden |
Ohnmacht (Traumatisierung) |
Zusammenbrechen, Niederlage anerkennen, um Gnade flehen, sich ergeben | Beistand, Schutz, Fürsprache, Respekt, das Gefühl, vom Leben getragen zu werden (Gottvertrauen) | Sich einer höheren Macht anvertrauen, Wiederherstellen der eigenen Würde, Wiedererlangung der eigenen Kraft |
Trauer | Den Schmerz zulassen, weinen, klagen, das verlorene Objekt festhalten | Gehalten werden, Trost, Mitgefühl | Loslassen des betrauerten Objektes, Anerkennung des Verlusts, Leere spüren, Neubeginn |
Wut | Zornesschrei, Angriff | Kraft, Solidarität, Verbündeten finden | Beseitigung oder Unschädlichmachung des Gegners, Selbstbehauptung |
Scham (als Opfer) | Sich abwenden, verstecken und verhüllen, Schutz suchen, sich abgrenzen vor der Person, die die Schamgrenze verletzt hat | Verständnis, Solidarität, Schutz, Verhüllung, Geborgenheit | Die verletzte Grenze wiederherstellen, die eigene Würde wieder finden, den Täter konfrontieren, künftig auf die eigene Grenze achten |
Schuld (als Täter) | Bereuen, sich schämen, sich bekennen, sich stellen | Gerechtigkeit, klare Konfron- tation mit der Schuld, kritische Distanz, angemes- sene Bestrafung |
Buße tun (Strafe annehmen), Wiedergutmachung leisten, Neubeginn, Selbstrespekt und Fremdrespekt |
Freude | Lachen, jubeln, tanzen, "die Welt umarmen wollen" | Mitfreude | Feiern, die Freude mit anderen teilen |
Liebe | Sehnsucht, hinstreben zum Liebesobjekt | Positives Selbst- wertgefühl ("Ich bin liebenswert"), Annahme der ei- genen erotischen und sexuellen Gefühle |
Hingabe, Vereinigung mit dem Liebesobjekt |
nach Victor Chu, Lebenslügen und Familiengeheimnisse, S. 58-59
So profitieren Sie von dieser Tabelle: Überprüfen Sie für sich, in welchen Situationen Sie welche Gefühle erleben, welcher Impuls dabei gesetzt wird und zu welchem Halt das führt. Dann finden Sie einen angemessenen Umgang auch für Berufssituationen.
Ein Beispiel: Wenn ein Gefühl wie Freude auftaucht, heißt das noch lange nicht, dass Sie auch tatsächlich tanzen müssen – der Impuls ist da und im Job geht es darum, diesem Impuls professionell nachzukommen. Ein strahlendes Gesicht, ein fröhlicher Gang durch die Abteilung, all das führt dann zum „benötigten Halt“: Mitfreude.
Beispiel zwei: Wenn Sie Wut spüren, dann müssen Sie nicht unbedingt
schreien. Aber Sie können deutlich werden und Ihren Worten den nötigen
Nachdruck geben. Oder Sie nutzen die Energie, um sich Unterstützer
und Verbündete zu suchen – nicht lamentieren oder beschweren,
sondern unterstützen und verbünden!
Um es drastischer zu sagen: Ihre Gefühle sagen Ihnen, wie Sie wirklich
fühlen und was für Ihr System dran, was nötig ist. Gefühle
unterscheiden jeden einzelnen von uns von Maschinen. Wenn Sie funktionieren
wollen, dann unterdrücken Sie Ihre Gefühle. Wenn Sie leben wollen,
ganztags, auch im Beruf, dann steuern Sie Ihre Gefühle und mit Ihren
Gefühlen auch sich.
Manager führen Menschen, das hat sich ja herumgesprochen. Und: Führen ist mehr, als uns die unter dem attraktionsfreien Oberbegriff „Soft Skills“ schwächelnden Seminare mit so spannenden Namen „Führen 1-3“ oder „Zuhören im Mitarbeitergespräch“ vermuten lassen. Bei Leadership geht es um einen Ansatz, um ein Selbstverständnis und es geht um eine neue, eine andere Haltung. Wenn wir von Leadership sprechen, dann bedeutet das, „Führung“ als Konzept ist zu integrieren und zu leben. Leadership fordert eine andere Haltung, wenn wir postheroisch schauen. (Und das tun wir ja bekanntlich.)
Das neue an Leadership ist „respektvoll mit Menschen, respektlos in der Sache“ agieren – jedenfalls stellt sich das so aus postheroischer Sicht dar. Wie ist das konkret gemeint? Bitte schauen Sie sich unsere folgende Tabelle an, die Ihnen wie stets praktische Anhaltspunkte gibt. Auch diesmal stellt sich die Frage: Wo genau befinden Sie sich? Schon ganz rechts? Oder doch noch gebunden an das rein Heroische?
Bitte denken Sie bei Führung nicht nur an Ihren Vorgesetzten, Ihre Vorgesetzte. Schauen Sie in den Spiegel. Wie führen Sie sich? Gehen Sie mit sich heroisch um, also erwarten Sie von sich stets Disziplin? Oder haben Sie die Wahl: es gibt Situationen, die Disziplin nötig machen, es gibt aber meist sehr viel mehr Situationen, die es erfordern, liebevoll und freundlich mit sich zu sein. Wie ist das bei Ihnen? Möglicherweise hat der innere Held, die innere Heldin die Oberhoheit und im Gegenzug schafft sich manchmal das rebellische Kind die nötigen Freiräume, so dass sich viel Arbeiten und Kompensation abwechseln, ohne dass Zufriedenheit einkehrt – um nur ein Beispiel zu nennen. Das rebellische Kind ist beileibe nicht postheroisch.
Bitte Nummer zwei: Vergessen Sie nicht, postheroisch heißt, ich habe die Wahl zwischen Heroischem und Unheroischem. Es ist keineswegs das Gegenteil von heroisch. Postheroisch heißt: Ich entscheide, ob ich mich gemäß Situation und handelnden Personen so oder so verhalte. Oder noch feiner gesagt: Ich habe mein Verhalten – nicht: mein Verhalten hat mich.
Heroisch | Postheroisch | |
Macht | Macht über
Dominanz Versucht andere Menschen zu unterwerfen und zu entkräften oder auszubeuten Schuld geben heißt, die eigene Macht und Verantwortung nicht anerkennen |
Macht für
Verantwortung vergrößert Macht, auch über das eigene Leben Verlangt Integration und Verbundenheit |
Definition Führung | Disziplinierter Umgang mit sich
und anderen, die unter einem stehen
Über Menschen im Unternehmen unpersönlich reden (als Zahlen, als Ganztageskräfte, als Ressourcen etc.) Das Entscheidende ist Macht Jede Erziehung hat Elemente von Führung |
Menschen im Unternehmen wie Menschen
behandeln
Das Entscheidende ist eine aktivierende Qualität Führung muss keinerlei Elemente von Erziehung haben |
Führung als Konzept: Leadership | Macht ausüben
In den richtigen Momenten Anweisungen geben und angemessen kontrollieren Besser sein als der Mitarbeiter |
Sich selbst führen und andere führen
können
Eine Firma, ein Business, Prozesse steuern können |
Sich steuern: Umgang mit den eigenen Gefühlen und mit der eigenen Wirkung |
Ärger und Wut zurückhalten (Groll)
Frustration unterdrücken, lächeln Immer souverän, auch bei Überraschungen und Schocks |
Konstruktiver Umgang mit Emotionen
Kommunikation einsetzen, die wirklich berührt und andere bewegt Freude warm und herzlich mitteilen Stabil selbstbewusst sein, heißt auch: Fehler zugeben können, ohne Macht zu verlieren |
Andere steuern: Umgang mit Menschen, in Beziehung sein |
Macht über Menschen haben und ernst
nehmen Indirekte Machtausübung Lob infantilisiert ein Unternehmen (hierzu gibt es viele Bücher) Leute müssen im Unternehmen funktionieren |
Eigenverantwortlichkeit als erlebte
Realität erkennen, um authentisch managen und führen zu können Seine Talente und Fähigkeiten zum Wohl aller einsetzen Andere unterstützen und ihre Potenziale freisetzen Dankbarkeit ausdrücken |
Ein Business, eine Firma oder
generell: Prozesse steuern |
Das Ziel eisenhart verfolgen Regeln und Pflichten entwickeln und ggfs. außer Kraft setzen Versachlichung (statt Harmonie!) |
Qualität von Prozess und Ziel verbinden
= Ergebnisse stringent verfolgen
Kommunikation über Sachen trennen von Kommunikation mit Menschen |
Selbstverständnis der Führungskraft | Aktive Gestaltung oder reaktive:
Aktiv = tatkräftig, also die Entwicklung bewusst beeinflussend Reaktiv = auf Anstoß von außen handelnd, aufgrund von Mängeln, Fehlern |
Weg des Wachstums in Beziehungen: proaktive Gestaltung von Beziehungen Proaktiv Beziehungen gestalten (initiativ aktiv werden), d.h. differenziertes und frühzeitiges Vorbereiten auf verschiedene Szenarien |
Vision | „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt
gehen.“
Zahlen, Daten, Fakten |
Inspiration für eine positive Zukunft
Vertrauen in emotional aufgeladene Ziele |
Sieg und Niederlage | Das Team war gut, evtl. wird das Team
verwöhnt In schlechten Zeiten: Potenz- und Überlegen- |
Das Team war gut - Realitätssinn
|
Aufgaben der Führungskraft | Planung, Konkurrenz
Motivation |
Abstimmungen
Verhindern, dass Mitarbeiter sich die falschen Aufgaben suchen Sichern, dass die Bezahlung angemessen ist Sich darüber hinaus in Schweigen hüllen |
Instrumente der Führung | Manipulation („Menschen sind trivial“)
Orientierung an Prinzipien Motivation |
Die Alternative zu Manipulation
ist Führung
„Leistungsbereitschaft kann man nur behindern“ Sprenger Klare Forderungen stellen |
Ausstrahlung | Macht, evtl. Kühle, Kälte
Staatsmännisch Sachlich, nüchtern Eindrucksvoll |
Unwiderstehlichkeit nimmt anderen die
Angst, entschärft Abwehrhaltung Wirkt mitreißend und lässt
andere Machtkämpfe und Konkurrenz- Charme überwindet innere Widerstände und macht uns bereit, sich einzulassen Persönliche Anziehungskraft |
Partnerschaft und Wettkampf | Wettkampf
Zeitliche begrenzte Allianzen Kampf-Flucht-Strategien |
Win win
Bereit sein, andere als gleichgestellt zu sehen Auktionenmodell (Vickrey) |
Umgang mit Fehlern | Ahnden | Fehlerfreundliche Kultur entwickeln
Über Fehler hinwegsehen statt durch übertriebene Aufmerksamkeit zu verstärken |
Rolle | Maske = Rolle, jemanden darstellen | Eine Funktion ausfüllen
Ggfs. verschiedene Rollen im Unternehmen leicht und flexibel erfüllen und sich immer im Klaren sein, welche Rolle gerade zentral ist |
Umgang mit Hierarchie | Nach unten akzeptieren, nach oben: sprengen wollen | Nach oben und unten akzeptieren,
Augenhöhe
Beteiligung aller dann möglich, wenn Mitarbeiter verschiedene Rollen ausfüllen können und damit flexibel umgehen |
Deals | Heimlichkeit (eine Hand wäscht die
andere), vor allem in Organisationen mit hohem Wertanspruch
Lösungen auch „unter dem Tisch“ |
Offenheit: Deals werden ausgesprochen
und damit ent-dealt
Lösungen werden ausgehandelt |
Veränderungsmanagement | Wir finden, die Situation müsse sich
ändern Führungskräfte handeln entweder verantwortungslos oder unverantwortlich, sind schnell überfordert |
Wir müssen uns ändern (Haltung, Perspektive, Bewegung etc.) |
Wanted: Führungskräfte mit Felderfahrung im Business und einer Ausbildung als Coach, die Interesse an der Arbeit in einem anspruchsvollen Team haben. Sie möchten wir einerseits gern kennenlernen und dieses Kennenlernen andererseits mit einer Weiterbildung verbinden, bei dem wir unser Know-how weitergeben und mit Ihnen gemeinsam in einen Prozess gehen.
Etwas also, das zwischen den uns bekannten Formen von Information und gegenseitiger Wahl liegt: Ein beiderseitiges Audit mit dem Charme eines Wissenstransfers? Oder ein AC mit Klärungsanspruch? Wir nennen es im Moment nüchtern Akkreditierung.
Erwarten dürfen Sie einen bunten Tag mit Begegnungen, Kennenlernen, gemeinsamen „kurzen Prozessen“ und gemeinsamer Bewegung. Wir wollen in Leichtigkeit und mit guter Energie etwas miteinander zustande bringen. Das heißt, das evolutionen-Team möchte Ihnen folgendes anbieten:
Die Möglichkeit, Ihr Erfahrungswissen zu überdenken und/oder neu zu systematisieren, ist das zentrale und vorrangige Anliegen. Anhand vertiefender Fragen klären Sie differenziert Ihre professionelle Arbeit in der Bandbreite von Projekt-, Team- und Business Coaching. Sie reflektieren Ihren Ansatz, Ihre Zielgruppe und zudem Ihre Passfähigkeit für eine Zusammenarbeit mit evolutionen.
Im Überblick heißt das: Der interaktive Prozess ermöglicht
Ihnen
Für alle, die zwischen Business und Executive Coaching bislang keine Unterscheidung
getroffen haben (und das vielleicht auch noch nicht mußten), bietet sich
so ein mehrfacher Nutzen:
Fakten dazu in Kurzform: | |
Dauer: | 1 Tag |
Ort: | Bonn |
Termin: | Donnerstag, 20.11.2008 9-18 Uhr |
Teilnehmerzahl: | mindestens 6, maximal 20 Personen |
Leitung, Durchführung: | Dipl.-Päd. Eva E. Mahler-Behr Prof. Dr. Brigitte Witzer |
Kosten: | 360 € zzgl. 19% MWSt. = 428,40 € |
Teilnahme ist gesichert nach Begleichung der Rechnung bis zum 1.11.08.
Rücktritt bis zum 1.11. gegen Kostenerstattung von 50 € möglich;
bei späterem Rücktritt fallen volle Kosten an.
Zur Neuen
Akademie.